Jun 302010
 

Je twittais hier un lien parlant du décret d’application mettant en place les EIRL. Quelques discussions plus tard je me dis que je vais rapidement donner mon avis sur le sujet. Au risque de dire des bêtises en me trompant.

1- AutoEntrepreneur Vs le reste

Déjà je vais expédier rapidement la comparaison avec l’autoentrepreneur. Pour moi le statut d’AE reste un statut de complément ou un statut de test. On devient AE quand on est salarié (ou retraité mais bon c’est pour moi inique de devoir travailler pendant sa retraite) et que l’on veut soit tester un concept rapidement avant de se lancer soit avoir quelques compléments de revenus.

Donc AE c’est soit un statut transitoire soit un statut d’appoint. Alors que EIRL ou EURL c’est des statuts ‘sur le long terme’.

2- EIRL vs EURL

La, je vais être sincère, je ne vois pas vraiment l’intérêt du nouveau dispositif EIRL à part d’être un effet de communication qui permet de dépoussiérer l’EURL qui peut paraître lourd et craignos pour les fringants nouveaux créateur d’entreprise. Pourquoi je dis ça ? Parce que les statuts se ressemblent beaucoup.

2-1 Les ressemblances

Ce sont deux types de structures à responsabilité limité. Donc dans les deux cas, le créateur est sensé avoir ses biens personnels protégés en cas de faillite de son entreprise. (je dis sensé parce qu’il me semble avoir lu plusieurs fois que si la faillite vient d’une faute de gestion avéré du responsable, celui ci pouvait alors être responsable sur ses bien personnels, ça serait à vérifier).

Dans les deux cas, on peut être imposé sur l’IS et non l’IR.

Dans les deux cas, il y a dépôts annuels des comptes. Alors je pense qu’effectivement pour l’EIRL cela sera peut-être plus simple que pour une EURL, mais je n’en suis même pas sur.

2-2 Les différences

L’EURL est une vrai société. Il faut donc rédiger des statuts, la faire immatriculer et avoir des Assemblées générales tout les ans. C’est effectivement une charge à prendre en compte. Mais si on regarde bien les statuts on les écrit qu’une fois et on les modifie que très rarement. L’assemblée générale, faut la faire tout les ans, mais ça reste assez bateau (et puis il y a des conseils pour ça).

L’EIRL fonctionne par contre avec un principe de dépôt de déclaration des biens, droits ou autre que l’entrepreneur va affecter à son EIRL. Ce qui veut dire de la paperasse à faire et à déposer à l’organisme qui va bien. Et si c’est des biens immobilier il faut faire des actes notariés. De nouveau de la paperasse. Et on ne sait rien sur comment faire si on change l’affectation des biens. Cette affectation des biens doit donner lieu à une comptabilité autonome (et là moi je comprends gestion des amortissements pour tout ce qui est matériel) et dépôt des comptes annuels.

3- Zone d’ombre et conclusion

Il y a pour l’instant pas mal de choses que l’on ne sait pas sur l’EIRL. Comment est ce que cela fonctionne lorsqu’on veut rajouter des biens dans la déclaration d’affectation ? Genre la location d’un local, l’achat de nouveau PC, comment cela se passe ? Comment amende-ton notre déclaration ?

L’EURL permet à la fois d’être transformé en SARL ou alors d’avoir des salariés, est ce que cela sera possible avec une EIRL ?

Au final, la grande différence est, j’en ai l’impression de troquer la paperasse générée par l’immatriculation d’une société par celle dû à une déclaration d’affectation de ressources à son activité.

D’un point de vue personnel, je ne suis pas vraiment sur que les créateurs d’entreprise soit gagnant au change. En fait, là comme ça, la création du statut EIRL me fait plus penser à un effet d’annonce, le statut spécial pour ‘les gens de l’internet’ et j’ai vraiment du mal à voir son intérêt réel comparé à une EURL. Surtout tant qu’on aura pas plus d’info sur les transformation possible en autre type de structure ou sur comment se passe les embauches. Mais je peux me tromper. Et si j’ai loupé une info qui ferrait que le statut d’EIRL serait vraiment top moumoute, j’espère qu’on m’en informera à travers les commentaires 🙂


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Jun 202010
 

Cela faisait pas mal de temps que je n’avais pas écrit de billet orienté gestion d’entreprise. Quoi de mieux qu’un titre volontairement accrocheur pour changer cela ?

Donc oui, pour une entreprise, être endettée, avec modération, c’est bien. J’irais même plus loin, je dirais que lorsque l’on est, en temps qu’entreprise, pas endettée du tout, c’est une faute. Non, ne me brulez pas tout de suite, je vais m’expliquer.

1- Les trois lois.

Pour bien comprendre la suite de mon billet il faut garder en mémoire les trois lois qui régissent les banques et la gestion de la trésorerie d’une entreprise :

ta trésorerie le moins possible tu grèveras
Aux riches seulement, on prêtera
Si tu refuses ce que l’on t’offre, lorsque tu le demanderas, on te le refusera

2- Financement du matériel

Pour pouvoir produire ou simplement gérer les tâches administratives, une entreprise a besoin de matériel. Si je prend Hybird en exemple, nous on a besoin de PC. Que l’on change assez souvent, tout les deux ans et demi en moyenne. C’est donc des investissements assez réduit au final. Que l’on pourrait financer complétement en payant cash. Mais rappelons nous la première loi. Ta trésorerie le moins possible tu gréveras. Pourquoi entamer sa trésorerie pour acheter du matériel alors qu’on pourrait en faire financer l’achat par la banque ? Pour ne pas s’endetter et payer des intérêts allez vous me répondre ? C’est vrai.

Mais d’un autre coté, rien n’est plus important que de conserver sa trésorerie. Parce qu’imaginons un coup dur, un client qui paie en retard ou qui dépose le bilan, pile au moment ou les charges trimestrielles arrivent. Les urssafs ils seront alors très heureux d’apprendre que vous avez achetez tout votre matos rubis sur l’ongle et que vous n’avez aucun crédits sur le dos. Mais ils s’en foutront. Ils voudront être payer..

Nous, pour financer le matériel, on a mis en place une ligne de crédit, dés que possible. On ne l’utilise pas souvent, mais elle est là et si jamais on a un pépin de matos, un truc qui nous lâche, ou simplement un renouvellement de matos prévu, on l’utilise, sans aucun remord et on ne touche pas à notre tréso.

3- Financement du BFR

Tout le monde le sait, les banques ne financent pas le BFR. Sauf que.. sauf que si. Elles le font, parfois, quand vous n’en avez pas vraiment besoin. Quand votre tréso sera dans les sommets, quand votre carnet de commande sera plein et votre moral au beau fixe, ce sera le moment que votre banque choisira pour vous proposer une petite aide pour votre BFR. Oh bien entendu, ca ne sera pas des sommes énormes, 10 000 euros ou 30 000 euros. Mais bon, c’est toujours ça.

Et là, vous allez réfléchir et vous vous direz ‘je n’ai pas besoin de cet argent en plus, sur lequel je vais devoir en plus payer des intérêts (autour de 4% à l’heure actuelle), pourquoi donc payer pour avoir de l’argent dont je n’ai pas besoin’. Et vous direz ‘non merci, je n’en ai pas besoin’ à votre banque.
C’est très bien, c’est une gestion très ‘bon père de famille’ de votre endettement. Mais souvenez vous les règles 2 et 3 du premier point. On vous propose de l’argent, pourquoi le refuser ? Au pire, placez le. Vous trouverez sans problème des placements autour de 2,80 % et vous vous retrouverez avec des sous en plus, pour un cout vraiment minimum. Et là encore, qui sait ce qui peut arriver dans les mois qui viennent.. Qui sait ce qui peut vous tomber dessus comme coup dur. Et croyez moi, ce n’est pas quand votre tréso sera en berne, votre client principal en dépôt de bilan et que vos créanciers hurleront à votre porte, que votre banque vous aidera avec votre BFR. Non à ce moment là, il vérifiera juste très consciencieusement que vous lui payez ce que vous lui devait en frais de gestion de compte. Et il vous dira que vu votre situation, il ne peut vraiment pas vous aider, que vous auriez du accepter ses propositions il y a quelques mois, quand tout allez bien…

4- Conclusion

Je suis pleinement conscient que je généralise la situation. Si vous avez une tréso énorme, tellement importante que vous estimez qu’aucune suite de coup dur, ne puisse vous mettre en danger, alors il n’est pas forcément utile de s’endetter. Mais dans tout les autres cas, réfléchissez bien avant de dire non à l’argent que l’on propose de vous prêter. Parce que ce qui est sur, c’est que quand vous en aurez besoin, on ne vous le proposera plus, parce qu’alors vous serez devenu un client à risque…

Et oui, je sais que cela peut faire bizarre, de devoir prévoir pour ‘au cas où’, de se retrouver à faire des prêts comme si c’était des assurances en cas de pépins et de se dire que la banque, au moment où on en aura le plus besoin, ne vous aidera vraisemblablement pas, de peur d’être un dommage collatéral de votre chute. Mais c’est comme ça que ça fonctionne, alors il faut s’adapter. En tout cas, vous ne pourrez pas dire que je ne vous aurais pas prévenu.


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Jan 072010
 

Un chef d’entreprise se doit de gérer (ou piloter) son entreprise. Jusque là, on est tous d’accord. Mais pour arriver à faire cela, il lui faut des infos, des données, des choses sur lesquelles s’appuyer pour prendre des décisions. C’est ou ça ou se faire tirer les cartes pour décider quoi faire. Alors je sais qu’à différentes époques, les plus hautes instances ont pu faire confiance aux cartes, aux étoiles ou à d’autres systèmes pas vraiment cartésiens de prise de décisions.

Mais imaginons que notre gentil entrepreneur décide de ne pas s’en remettre à ce qui ressemble à du hasard. Non, il prendra des décisions réfléchies, qui s’appuie sur du concret.

Mais comment faire pour avoir ces données concrètes ? C’est tout simple. Il faut prendre les données que l’on a sous la main et les hiérarchiser, les traiter, les synthétiser et au final s’en servir pour calculer des indicateurs qui se mettront à jour, dans le meilleur des cas, automatiquement. Ce qui nous donnera des tableaux de bords qui nous permettront :

  • d’avoir une vision globale , d’un seul coup d’œil de la santé de sa société,
  • de prendre des décisions,
  • de voir les résultats des décisions prises.

On peut (que dis-je, on doit) bien entendu avoir des tableaux de bords pour tous les domaines où l’on a besoin de visibilité. Dans le domaine commercial, cela peut être pour mesurer une action ou les performances commerciales, pour voir les dérapages sur les projets, etc. Dans ce billet, quand je donnerais des exemples, je resterais sur des indicateurs de gestion d’entreprise. Si le sujet des indicateurs de pilotage vous intéresse mes chers lecteurs, je ferais d’autres billets (promis).

1- Où prendre les données et quoi en faire

J’aurais envie de dire “là où elles sont”.
En fait, ça dépend, là encore, du pourquoi de vos indicateurs. Pour des indicateurs de pilotage d’entreprise vous pouvez par exemple prendre votre pile de factures, vos liasses de bons de commandes et vos classeurs de devis, ainsi que tous vos calculs prévisionnels des charges de votre entreprise.

Ensuite, une fois que vous avez toutes vos données, il faut les consolider, en faire un tout qui ait du sens. Par exemple, à partir de calculs de vos charges de l’année d’avant, vous pouvez mettre en place un calcul de vos charges prévisionnelles de l’année prochaine (ou en cours) que vous ventilerez par mois. Ça vous donnera en même temps votre point mort prévisionnel.

De même, votre pile de factures vous permettra d’avoir votre CA fait, vos bons de commandes validés, votre CA à venir ainsi que vos devis et votre portefeuille futur.

Vous pouvez aussi du coup, rapprocher le CA mensuel ensuite (ainsi que le CA prévisionnel) pour voir quels sont vos bons ou vos mauvais mois.

2- Less is more (merci monsieur Mies)

Une fois que vous avez toutes vos données bien rassemblées ensemble, avec plein de tableaux, de calculs, de totaux, etc., il faut sélectionner vos indicateurs.

Pour cela, il n’y a qu’une règle. Il vous en faut peu. Et qu’ils soient vraiment percutant.

Pourquoi peu ? Parce qu’il faut que, chaque matin, vous puissiez en un coup d’œil, voir tout ce qu’il y à voir. Savoir là ou ça va et où ça ne va pas.

Vous aurez toujours le temps après d’aller voir plus loin dans les données brutes ou dans les dizaines de calculs intermédiaires que vous avez fait, l’explication du pourquoi du comment de la valeur de votre indicateur.

Si je prends mon cas comme exemple, j’ai en ce qui concerne la partie “gestion financière”, quatre indicateurs principaux :

  • la visibilité au niveau trésorerie en nombre de mois qui correspond au nombre de mois pendant lesquels on peut payer les charges,
  • le nombre de jour/hommes qu’il faut que l’on facture encore à notre taux journalier moyen pour atteindre le point mort,
  • le total de tout ce qui a été facturé mais non encore encaissé,
  • la valeur du portefeuille client possible (la somme des devis pondérés à chaque fois par la probabilité d’avoir le contrat).

Pour les deux premiers indicateurs, je les calcule de deux façons différentes :

  • avec les montants facturés (même si non encaissés),
  • avec les montants facturés et qui seront facturés (on bosse souvent sur de longs projets qui durent plusieurs mois, avec des facturations multiples en cours de projet, il est donc intéressant d’avoir cette vision de ce qui est signé mais pas encore facturé).

J’ai bien entendu des indicateurs secondaires comme :

  • le chiffre d’affaires déjà effectué,
  • le total des charges prévisionnelles de l’année (que je recalcule en fonction des charges réelles des mois passés),
  • les indicateurs de gestion de fonds de roulement.

Pourquoi avoir les indicateurs de besoins en fonds de roulement en indicateurs ‘secondaires’ ? Parce qu’on a un besoin en fonds de roulement assez faible et très stable. Et qu’au vu de l’historique de la société, on a mis les moyens pour se prémunir, en tout cas pour l’instant, de problèmes de BFR.

Au final, j’ai donc seulement quatre indicateurs qui me font six valeurs. Facile à regarder, rapide à comprendre. Et je n’ai pas besoin de plus pour voir la situation globale.

3- Tips

Bon, allez, je vais vous faire part de ma grande sagesse (…) et finir ce billet par quelques petits conseils.

3.1 De la couleur

Pensez à colorer vos indicateurs. C’est bien plus parlant qu’une valeur numérique. Deux exemples.
Mon indicateur de visibilité peut avoir trois couleurs :

  • vert quand la visibilité est supérieure à 6 mois,
  • orange entre 3 et 6,
  • rouge en-dessous.

Idem le nombre de jours à  facturer qui peut être rouge ou vert. Il est vert quand les jours à facturer sont en phase avec le temps restant, en rouge sinon (expliqué simplement, cela veut dire que s’il nous reste 70 % du CA point mort à faire, donc 70 % des jours à facturer alors qu’on est en novembre, l’indicateur sera rouge. Si par contre on a déjà fait 80 % du CA point mort, et qu’il donc reste que 20 % de CA à faire alors qu’on est en mai, le nombre de jours restants à facturer sera vert).

3.2 Les mises à jour

Vous allez mettre vos données à jour assez souvent. A chaque devis, chaque modification du calcul des charges, chaque facture. Pensez donc à construire dès le début une structure qui puisse se mettre à jour simplement et dont les maj se propagent. Ajouter 1 000 € par mois dans les charges prévisionnelles doit permettre de tout recalculer, CA point mort, visibilité, etc.

4- Conclusion

Je suis sûr que je ne vous ai rien appris en vous disant qu’il fallait définir des indicateurs pour pouvoir piloter son entreprise.

Mais je voudrais vraiment insister sur deux points. Il est vraiment important d’être capable d’avoir peu d’indicateurs. 3, 4 , 6 maxi. Pour avoir eu beaucoup de mal avec ce point là, je sais que ça peut être difficile. Avoir 20 indicateurs, ça peut rassurer. Mais au final, vous vous en rendrez compte, c’est bien moins productifs que 4, 5 ou 6.

Il y a autant de tableaux de bord que d’entreprises. Vos indicateurs, ça doit être les vôtres. Ceux qui vous seront vraiment utile. Alors posez vous, réfléchissez et définissez ceux qui seront les plus pertinents pour votre activité.

Et puis quel bonheur ensuite, de voir ces jolis petits indicateurs, qui nous indique en un clin d’oeil, comment vont les choses.


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Nov 302009
 

Je vais continuer sur mes billets de ‘vulgarisation de la gestion d’entreprise’ en parlant un peu de comment on fait pour définir le prix de vente d’une prestation. Parce qu’après tout, c’est quand même important le prix de nos prestations. Trop cher, on ne vend rien, pas assez cher, on vend mais on finit par fermer boutique…

1- Savoir calculer les coûts

Une démarche enfantine serait de dire : “C’est tout simple, je travaille une journée, je veux un salaire de tant, une journée de travail coûte donc tant, je vends un peu plus cher et c’est bon”… Ne souriez pas, amis lecteurs, c’est une méthode couramment utilisée. Sauf que, si c’était aussi facile, ça se saurait. Limiter les coûts d’une prestation au salaire du bonhomme qui l’effectue est une grave erreur à laquelle j’ai donné un nom, le “syndrome de Tatie Tupperware”. Pourquoi un tel nom ? C’est tout simple, qui n’a pas eu une tante qui un jour s’est mise à faire des réunions Tupperware ou assimilé ? Parcourant la campagne avec son coffre plein de bols en plastique colorés, passant ses après-midi à en faire la réclame, en vendant à quelqu’un et gagnant ainsi une petite commission. Cette même Tatie qui après, pendant les réunions de famille, pouvait alors se vanter du petit pécule, qu’elle se faisait, facilement, en un après-midi. Sauf que, notre bien aimée Tatie, elle oublie de compter le temps passé à appeler ses amies pour préparer la réunion, l’essence consommée (et l’usure de la voiture) pour se rendre à la réunion, etc. Au final, si elle prenait tout cela en compte, peut-être qu’elle se rendrait compte qu’elle gagnerait plus de sous en restant chez elle à regarder la télé…

Ne faites pas comme votre Tatie, ne succombez pas au syndrome Tupperware et lister tous les coûts de vos prestations. N’oubliez pas le loyer de vos locaux, l’électricité, les déplacements, tout ce qui a été effort commercial, avant vente et service après vente.

“Mais comment je fais pour quantifier des choses aussi changeantes que mon coût en avant-vente ?”, êtes-vous en train de penser… Faites des moyennes ou alors prenez le pire cas que vous ayez vécu et utilisez le comme étalon (ici le souci est le risque de faire gonfler un peu trop vos prix).

Mais ce n’est pas tout. Le salaire de votre secrétaire, qui va le payer si ce n’est pas vos prestations ? N’oubliez donc pas de l’inclure dans vos coûts, tout comme le paiement de votre expert comptable.

2- De l’inter-contrat et des imprévus

Vous avez listés tous vos coûts, vous les avez tous évalués, vous avez maintenant le vrai prix de revient de vos prestations. Et vous pensez avoir fini ? Vous pensez pouvoir vous dire : “C’est bon si je vends plus cher que mon prix de revient, tout ira bien et je pourrais bientôt allez boire des Gin Tonic sur une plage, quelque part dans un paradis tropical ?”.

Eh ben, vous vous trompez.

Avez-vous pensé à intégrer la possibilité d’avoir un long passage à vide, qui vous laisse sans contrats (et qui dit pas de contrats dit chiffre d’affaires en chute libre et dépenses commerciales qui augmentent) ? Et une petite réserve pour parer aux arrêt maladies ? Ou tout simplement aux vacances ?

Non ? Alors hop, vous pouvez rajouter quelques lignes.

3- Le financement de la croissance

Bon, on en a presque finit, mais pas encore tout à fait. Il manque encore quelques lignes aux calculs de notre prix.

Pour produire ce que vous vendez, que ce soit une chaise en paille ou du code informatique, vous utilisez des outils. Ciseau à bois ou PC de dév, ce matériel, il faut penser à le renouveler, il faut donc en intégrer le coût de renouvellement dans votre prix de vente.

Mais surtout il faut penser à financer votre croissance.

Votre petite entreprise ne connait pas la crise et marche bien, mais un jour ou l’autre vous allez vouloir grossir. Embaucher des gens, des commerciaux, des techniciens, qui dans tous les cas vont coûter plus que ce qu’ils vont générer de CA, dans un premier temps. Et il va falloir les payer les salaires de ces nouveaux employés, ainsi que le matériel qu’ils utilisent. Autant de frais qu’il faut avoir prévu de longue date et donc intégrer dans son prix de vente (je profite de parler de croissance pour rappeler que les problèmes de financement de la croissance sont bien souvent responsables de dépôts de bilan dans les premières années de vie des entreprises).

4- Marge

Il ne faudrait pas l’oublier tout de même, la dernière tranche d’un prix c’est la marge, la marge et tout ce qui est constitution de réserve si l’on veut se rassurer. Faites attention tout de même à ne pas trop abuser avec la marge, histoire de ne pas avoir un prix abracadabresque.

5- Conclusion

J’espère avoir su donner quelques éclaircissements et quelques conseils sur la manière de calculer un prix de vente. Dans ce billet, je me suis limité à lister les différentes ‘tranches’ qui constituent un prix. Je n’ai pas pris en compte tout ce qui est calcul d’un prix en fonction de la concurrence, des prix du marché, de la façon dont on veut positionner notre prestation. Tout cela sera l’occasion de faire d’autres billets, d’ici quelques temps.


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